Inter CRO: Kế hoạch 100 triệu euro nâng cấp trung tâm huấn luyện; Mục tiêu dài hạn lọt top 10 doanh thu châu Âu

Giám đốc Doanh thu Chính của Inter Milan, ông Richi, trong cuộc phỏng vấn độc quyền với tờ *Milan Sport* cho biết, câu lạc bộ đang thúc đẩy kế hoạch phát triển dài hạn xoay quanh việc nâng cao doanh thu và mở rộng toàn cầu, với mục tiêu sau khi sân vận động mới hoàn thành sẽ ổn định vị trí trong top 10 doanh thu châu Âu. Đồng thời, ông cũng thẳng thắn thừa nhận hiện vẫn có sáu câu lạc bộ Premier League dẫn trước Inter Milan về mặt doanh thu. Vào tháng 11 năm 2024, vài tháng sau khi quỹ Oaktree tiếp quản, Richi được bổ nhiệm làm Giám đốc Doanh thu Chính của Inter Milan.

Ban lãnh đạo do Marotta đứng đầu đã xác định một hướng đi rõ ràng, đó là thúc đẩy một dự án phát triển dài hạn kết hợp giữa tính bền vững và tăng trưởng. Richi cho biết, mặc dù mọi thứ của câu lạc bộ bóng đá vẫn dựa trên thành tích trên sân, nhưng các câu lạc bộ đã trưởng thành về mặt hệ thống công nghiệp phải đồng thời phát triển các mảng kinh doanh khác nhau, từ đó có thể chuyển đổi giá trị thương mại khi đạt thành tích tốt và duy trì sự ổn định trong những giai đoạn khó khăn không thể tránh khỏi. Ông tiết lộ, lộ trình phát triển của Inter Milan đã đặt ra mục tiêu rõ ràng – hoàn thành việc đưa sân vận động mới vào sử dụng vào năm 2031.

Trước thời điểm đó, câu lạc bộ vẫn phải đối mặt với khối lượng công việc lớn và phức tạp. Mặc dù Inter Milan đã dẫn đầu về mặt kinh tế tại Ý, nhưng ở phạm vi châu Âu, doanh thu của câu lạc bộ vẫn chưa lọt vào top 10. Xoay quanh những vấn đề cốt lõi này, Richi đã trình bày một cách có hệ thống.

**Sau một năm bốn tháng nhậm chức, ông đánh giá thế nào về công việc trong thời gian này?** Nhìn chung là rất tốt. Tôi trở lại một môi trường vốn đã quen thuộc, nhưng giờ đây đã thay đổi rất nhiều. Câu lạc bộ có một hướng đi rất rõ ràng, tham vọng lớn, đằng sau là một chủ sở hữu vững chắc và có tư duy rõ ràng, họ rất mong muốn thúc đẩy câu lạc bộ phát triển bền vững.

Tôi gia nhập vào đầu mùa giải, mùa giải này tuy không giành được chức vô địch, nhưng có ý nghĩa chiến lược rất lớn. Từ cả mùa giải cho đến khi vào chung kết, Inter Milan đã đứng trên đấu trường toàn cầu quan trọng nhất hiện nay – Champions League. Đồng thời, việc tham dự FIFA Club World Cup cũng cho phép chúng tôi triển khai và kích hoạt tại một thị trường trọng điểm như Mỹ.

Tôi rất vui khi được làm việc trong một hệ thống đã chiếm vị trí dẫn đầu tại thị trường nội địa, đồng thời cũng mang trong mình trách nhiệm đưa bóng đá Ý vươn ra châu Âu và thế giới. **Ông cho rằng thay đổi lớn nhất của Inter Milan là gì?** Sau đại dịch, câu lạc bộ đã từng bước hoàn thiện việc nâng cấp dựa trên sự quản lý ổn định và thành tích liên tục, và bắt đầu từ những khâu cần cải thiện nhất. Điểm mấu chốt là phải có một nhận thức rõ ràng: đối với một câu lạc bộ hàng đầu như Inter Milan, việc vươn ra toàn cầu không phải là một lựa chọn, mà là điều bắt buộc phải làm, đây là con đường duy nhất để đạt được sự phát triển bền vững và cũng là chìa khóa để duy trì vòng tuần hoàn tích cực.

Điều tôi quan tâm nhất hiện nay chính là điểm này. Tất nhiên, chúng tôi phải giữ vững nền tảng người hâm mộ trong nước, duy trì mối liên kết chặt chẽ với các cổ động viên trong nước, nhưng đồng thời cũng không thể bỏ qua xu hướng toàn cầu hóa. Sân vận động thiên về khía cạnh người hâm mộ trong nước hơn.

**Trước khi sân vận động mới được xây dựng, các ông đã làm gì với San Siro?** Chúng tôi đã làm rất nhiều việc, cố gắng khai thác tối đa giá trị của sân vận động hiện tại. Không kể đến yếu tố thành tích ở châu Âu thay đổi hàng năm, chúng tôi đã đạt được những số liệu rất tốt về tỷ lệ lấp đầy và doanh thu, ví dụ như trung bình khoảng 72.000 khán giả mỗi trận, tổng doanh thu đạt 100 triệu euro. **Giới truyền thông cho rằng các ông đã tăng giá vé và giá vé mùa?** Thực ra vấn đề không đơn giản như vậy.

Một mặt, chúng tôi tận dụng các biện pháp kỹ thuật để tối ưu hóa việc quản lý các vé chưa bán được, giúp sân vận động luôn đầy kín nhất có thể; mặt khác, chúng tôi linh hoạt hơn trong thiết kế sản phẩm, đưa ra các mức giá và gói combo khác nhau dựa trên thời gian và cách sử dụng, điều này cũng giống như các ngành giải trí hoặc du lịch khác. Ngoài ra, chúng tôi đã kết hợp hệ thống bán vé với hệ thống hội viên, trong vài tháng, nền tảng người dùng đã đạt gần 500.000. Những thử nghiệm này cũng khiến chúng tôi tự tin hơn về sân vận động mới.

**Sân vận động mới dự kiến sẽ mang lại doanh thu gần như tăng gấp đôi, liệu đây có trở thành động lực chính không?** Sự tăng trưởng doanh thu từ sân vận động mới chủ yếu đến từ việc nâng cấp các dịch vụ đi kèm. Trải nghiệm xem tổng thể sẽ tốt hơn, ví dụ như ẩm thực, cửa hàng, bảo tàng đều dành cho tất cả mọi người, nhưng quan trọng hơn là sự cải thiện ở khu vực cao cấp, tỷ lệ này sẽ tăng từ 3%-4% hiện tại lên 15%. Trong một sân vận động có hơn 70.000 chỗ ngồi, sẽ có hơn 10.000 chỗ ngồi thuộc khu vực tiếp đón cao cấp.

Ngoài ra, quyền đặt tên sân vận động cũng sẽ mang lại nguồn tăng trưởng doanh thu mới. **Về thị trường quốc tế, chiến lược của các ông là gì?** Nếu nhìn lại 12 năm trước, trong top 3 giá trị tài sản thể thao toàn cầu có ba câu lạc bộ bóng đá, nhưng bây giờ phải đến vị trí thứ 20 mới xuất hiện câu lạc bộ bóng đá đầu tiên, điều này cho thấy cấu trúc ngành thể thao đã thay đổi sâu sắc. Một số hệ thống phát triển nhanh hơn, tạo ra khoảng cách rõ rệt, ví dụ như giữa các giải đấu thể thao Bắc Mỹ và bóng đá châu Âu, cũng như giữa Premier League và các giải đấu khác.

Khoảng cách hiện tại thực ra có hai cấp độ, một là giữa các môn thể thao khác nhau, hai là trong nội bộ bóng đá. **Vậy Inter Milan đối phó với khoảng cách này như thế nào?** Chúng tôi vẫn phải tập trung vào sự phát triển của chính mình, đồng thời cũng hiểu rõ rằng sự phơi bày từ Champions League là động lực quan trọng nhất. Năm nay chúng tôi bị loại khá sớm, nhưng quan trọng hơn là việc liên tục tham dự Champions League.

So với việc vào chung kết trong một năm cụ thể, việc ổn định tham dự Champions League còn quan trọng hơn. Chúng tôi có một thương hiệu rất mạnh, cần phát huy lợi thế này, đồng thời giữ gìn sự độc đáo của nó. Ví dụ như Paris Saint-Germain, họ cũng giống chúng tôi, thị trường nội địa mang lại sự thúc đẩy có hạn, nhưng quy mô khán giả toàn cầu của hai câu lạc bộ là tương đương.

Nếu nhìn vào lượng người xem Champions League và so sánh với các câu lạc bộ có doanh thu cao hơn, thực ra khoảng cách không lớn, điều này cho thấy sự quan tâm của thị trường là có thật. **Có thể nói cụ thể một số số liệu không?** Về mặt kỹ thuật số, mục tiêu của chúng tôi là thu hút người hâm mộ toàn cầu thông qua nội dung, đồng thời cũng hiểu rõ rằng Ý vẫn là thị trường cốt lõi. Từ đầu năm đến nay, lượng người hâm mộ toàn cầu của chúng tôi đã tăng 5%, trong hai tháng tăng hơn 5 triệu, trong khi cùng kỳ năm ngoái chỉ là 0,9%.

Hiện tại, tổng số người theo dõi trên các nền tảng mạng xã hội đã vượt quá 90 triệu. Chúng tôi đã tăng cường đầu tư vào kênh video, hiện đã ổn định trong top 10, vượt qua Bayern Munich, Arsenal và Tottenham Hotspur, tăng 66% kể từ tháng 1. Trong đó, 90% là người hâm mộ quốc tế, tại thị trường Mỹ tăng 350% trong 12 tháng qua, video hợp tác với Spike Lee cho hiệu quả rất tốt.

Ngoài ra, TikTok cũng là nền tảng trọng điểm, hiện có gần 20 triệu người theo dõi. **Nhưng tại sao lượng truy cập này vẫn khó chuyển đổi thành doanh thu?** Mấu chốt vẫn là thiếu một nền tảng có thể tiếp cận lượng khán giả lớn hơn hàng tuần, đây chính là khoảng cách giữa Premier League và Serie A. Mặc dù tương tác với người hâm mộ cũng rất quan trọng, nhưng khi quyết định giá trị tài trợ, yếu tố cốt lõi nhất vẫn là khả năng truyền thông toàn cầu của chính giải đấu, bởi vì chỉ có giải đấu mới có thể cung cấp sự phơi bày liên tục và tần suất cao.

Ngoài ra, ở Champions League, một câu lạc bộ chỉ có thể hiển thị tối đa ba thương hiệu trên áo đấu, cộng với tài trợ cho áo tập, về cơ bản không còn không gian phơi bày nào khác. Serie A làm tốt trong nước, nhưng ảnh hưởng quốc tế chưa đủ, điều này cũng hạn chế chúng tôi trong việc đạt được các hợp đồng tài trợ với ngân sách cao hơn. **Tình hình tài trợ hiện tại thế nào?** Năm ngoái, nhờ thành tích, chúng tôi đã đạt đến một đỉnh cao, doanh thu sân vận động và doanh thu tài trợ lần đầu tiên đều vượt quá 100 triệu euro.

Tất nhiên, tốc độ tăng trưởng này không thể duy trì hàng năm, vì nhiều hợp đồng là dài hạn. Khi lựa chọn đối tác, chúng tôi không chỉ xem xét về mặt tài chính, mà còn xem liệu có thể nâng cao sự kết nối thương hiệu hay không, ví dụ như các hợp tác với BYD, Red Bull, Budweiser và Coca-Cola đều theo hướng này. Mùa giải này thuộc giai đoạn củng cố, chúng tôi chuyển một phần doanh thu biến động của mùa trước thành doanh thu cơ bản.

Không tính đến thành tích, mức tăng trưởng từ các hợp đồng mới là hơn 10%. **Năm 2019, Inter Milan đã thu hồi mảng kinh doanh hàng hóa lưu niệm từ Nike, thực hiện quản lý nội bộ, nhưng đến tháng 6 năm 2025 lại ký thỏa thuận toàn cầu kéo dài 10 năm với Fanatics, gia công lại mảng kinh doanh này. Điều này xuất phát từ cân nhắc gì?** Đối với các mảng kinh doanh như hàng hóa lưu niệm, ngày càng phụ thuộc vào các công ty chuyên nghiệp để xử lý hàng tồn kho, sản xuất và biến động thị trường.

Không thể chỉ đơn thuần theo đuổi việc kiểm soát hoàn toàn, thông qua hợp tác với Fanatics, chúng tôi cũng có thể đạt được sự quản lý hiệu quả. Năm nay là năm hợp tác đầu tiên, từ mùa giải sau sẽ triển khai toàn diện, vì việc phát triển sản phẩm và xây dựng kênh phân phối đều cần thời gian. Chúng tôi tin tưởng vào sự tăng trưởng trong năm nay.

Đồng thời, cách hợp tác của chúng tôi với Nike cũng đang được điều chỉnh, ví dụ như ra mắt bộ sưu tập phong cách sống kết hợp với thương hiệu ACG, đây là một thử nghiệm khá mới trong lĩnh vực bóng đá. **Việc bị loại khỏi Champions League có ảnh hưởng đến công việc ở mảng thương mại không?** Nếu hoạt động thương mại phụ thuộc quá nhiều vào thành tích ngắn hạn, thì đó là sai lầm. Điều quan trọng hơn là câu chuyện dài hạn bạn kể.

Chúng tôi là một câu lạc bộ phát triển ổn định về mặt cạnh tranh, kết quả năm nay chỉ là một phần của trận đấu. Từ góc độ thương mại, quan trọng hơn là về cơ bản chúng tôi có thể xác nhận sẽ tiếp tục tham dự Champions League vào mùa giải tới. Hơn nữa, việc bị loại lần này sẽ không thay đổi kế hoạch dài hạn của chủ sở hữu, hướng đi của họ rất rõ ràng.

**Trong tương lai còn những kế hoạch trọng điểm nào nữa?** Ngoài sân vận động mới, chúng tôi còn dự định đầu tư khoảng 100 triệu euro để nâng cấp trung tâm huấn luyện. Điều này không chỉ nâng cao giá trị tài sản của câu lạc bộ, mà còn giúp mở rộng quan hệ đối tác. Tiếp theo, chúng tôi sẽ tiếp tục tăng cường đầu tư vào thương hiệu, nâng cao tầm ảnh hưởng quốc tế, tập trung vào thị trường Bắc Mỹ, đồng thời củng cố lợi thế tại Trung Đông và Viễn Đông.

Chủ sở hữu rất coi trọng tăng trưởng thương mại và đã phê duyệt một loạt các khoản đầu tư vào thương hiệu, kỹ thuật số và nội dung, đây không phải là cắt giảm chi phí, mà là tiếp tục tăng cường đầu tư. Đồng thời, chúng tôi cũng sẽ hợp tác với Lega Serie A, hy vọng nhận được nhiều hỗ trợ hơn trong việc quảng bá ra nước ngoài, chẳng hạn như phân phối bản quyền truyền hình và sắp xếp thời gian thi đấu. **Về lâu dài, vị trí mục tiêu của Inter Milan là ở đâu?** Mục tiêu của chúng tôi là bám sát top 10 châu Âu, hiện có sáu câu lạc bộ Premier League ở phía trước chúng tôi.

Với sự đầu tư liên tục trong những năm tới, đặc biệt là sau khi sân vận động mới hoàn thành, chúng tôi hy vọng có thể ổn định vị trí trong top 10 doanh thu châu Âu trong thời gian dài.